Exportação vs. internacionalização: inevitabilidade ou desígnio?

Esta ambição é sentida, principalmente nas empresas industriais. E podemos socorrer-nos de alguns dados estatísticos que permitem aferir esta tendência. É importante também recordar que a internacionalização, há 20 anos, apenas era possível através da presença em feiras, sendo interpretado como a única janela de oportunidade para as empresas se mostrarem aos mercados - hoje em dia este canal tem uma importância bem menor, mas não deve ser desconsiderada.Sucede que o surgimento da internet veio produzir um impacto imprevisível no relacionamento das empresas em todos os processos em geral, e nos que envolvem a atividade comercial em particular. Veio também abrir uma nova janela, na forma de responder: encurtando o tempo, anulando de forma visível as fronteiras, tornando o processo quase imediato. É verdade, que a maior parte das empresas adaptou a tecnologia como um meio natural de comunicar e tornar os processos de exportação mais céleres e eficientes.A internacionalização perene exige, desde logo, uma visão estratégica diferenciadora que projete os resultados para um prazo mais longo e, também, com uma maior possibilidade de sucesso quando comparada com a exportação em sentido estrito. A afirmação assenta em alguns pressupostos elementares. Sobretudo se, ao invés de se optar por uma lógica tradicional de agentes e/ou distribuidores, se enveredar por uma transferência de um modelo de integração vertical, seja por uma “joint-venture” ou pela implementação de subsidiárias (a aquisição é também um modo rápido de aceder aos mercados).Estes modelos transformam-se bastante quando aplicados aos serviços e, em particular, a uma área de negócio de interesse particular: o “design & build” e ainda muito especificamente os “fit-outs”. Aqui estamos perante a possibilidade de disseminar em rede, com maior escala, e com maior rapidez, a presença das empresas afetando poucos recursos localmente. Podem as empresas concentrar a produção/desenvolvimento em Portugal deixando para os elementos da empresa colocados em cada mercado um papel comercial de levantamento de oportunidades de negócio e acompanhamento. Esta versão permite desde logo um menor risco, e menores barreiras à saída, bem como menores custos por mercado, o que não é despiciendo. A consequência mais evidente é que, perante uma estratégia de internacionalização em que são identificados os mercados-chave, é possível efetuar a sua monitorização, e consequente revisão, mudando os alvos, com baixo dano/risco, se necessário. Por outro lado, o desenvolvimento deste modelo irá permitir o incremento da qualidade da equipa no país de origem - leia-se, em Portugal - promovendo a diversidade de “inputs” dos múltiplos mercados enriquecendo a experiência ao nível da criatividade e do desenvolvimento global de projetos. É um estímulo adicional às carreiras das equipas e de todos os envolvidos.Está muito claro que nos serviços, e neste domínio em específico, não há de todo um modelo único e estanque para a internacionalização. Justamente, por falarmos de ‘projetos', cada um é rigorosamente único e exige capacidade de adaptação - não se espera menos de uma empresa moderna e criativa. Pelo que o grau de controlo e de envolvimento dependem diretamente dos projetos, da sua escala e da necessidade de mobilizar recursos adicionais (para além dos comerciais) em função da sua especificidade.A pandemia foi um catalisador de novos processos de trabalho e de relacionamentos. O pós-pandemia é um período de forte incentivo à mudança em que devemos reter múltiplas aprendizagens. No meu entendimento, as empresas deste setor devem apostar na internacionalização em rede (com controlo direto) e capitalizar o conhecimento e experiência adquiridos no milénio. Portugal tem esse desígnio.

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